Deutscher Text auf Grundlage einer automatischen Übersetzung mittels deepl.
Es scheint eine neue Initiative von Mitgliedern des Vorstands der OpenStreetMap Foundation zu geben, um eine detailliertere strategische Planung für die Organisation zu entwickeln. Dies wurde bisher nicht breit öffentlich kommuniziert, aber es wird auch nicht explizit hinter den Kulissen entwickelt, d.h. man kann einige Einblicke in das Geschehen bekommen, wenn man die öffentliche Kommunikation beobachtet. Das sind insbesondere die öffentlichen Vorstandssitzungen, die Protokolle der öffentlichen und nicht öffentlichen Sitzungen und die Änderungen im öffentlichen OSMF-Wiki. Aufgrund der fehlenden öffentlichen Diskussion (nicht nur zu diesem, sondern auch zu früheren Themen des OSMF) kann man davon ausgehen, dass nicht viele Menschen in der OSM-Community diese Entwicklungen direkt verfolgen, aber ich möchte betonen, dass das, was ich hier diskutiere, auf öffentlichen Informationen basiert, die allen interessierten Mitgliedern der OSM-Community zur Verfügung stehen.
Die Dokumente über die neue Initiative zur strategischen Planung sind hier zu finden:
Ein Großteil des Textes scheint das Werk von Allan Mustard zu sein. Ich sehe dies positiv, da es von jemandem mit einem nicht-technischen Hintergrund entwickelt wurde, aber auch kritisch, da es von jemandem stammt, der sehr stark in der US-Kultur und deren kulturellen Werten verwurzelt ist. Außerdem stammen die Erfahrungen von Allan zum Großteil aus einer Karriere in der US-Bundesregierung, welche eine der größten streng hierarchischen Organisationen auf dem Planeten ist (nicht die größte allerdings – das ist mit ziemlicher Sicherheit die Kommunistische Partei Chinas). Dies prägt nicht nur seine analytische Sichtweise, sondern bestimmt insbesondere auch die Art von Lösungen und Ansätzen, die er in Betracht zieht, um Probleme zu lösen.
Besonders bemerkenswert ist das erste der aufgelisteten Dokumente, das mit der kritischsten Analyse der Arbeit in der OSMF beginnt, die ich seit langem aus den Reihen der OSMF gesehen habe. Es übt keine direkte Kritik am OSMF, sondern ist nach dem Motto was passiert, wenn man es versäumt,… aufgebaut. Es ist jedoch klar, dass dies den derzeitigen Zustand der OSMF charakterisiert.
Ausgehend von meinen eigenen Beobachtungen würde ich sagen, dass dies eine ziemlich zutreffende Analyse ist, wie die Übernahme einer zentralisierten, hierarchischen Arbeitskultur in der OSMF ohne stringente strategische Planung und Verwaltung zu einem höchst problematischen Durchwursteln geführt hat. Dies wird unnötigerweise mit einer abschätzigen Bemerkung über kleine Familienunternehmen verbunden. So könnte man wahrscheinlich die große Mehrheit der Unternehmen im weiteren wirtschaftlichen OSM-Ökosystem klassifizieren, von denen viele eine bedeutende Quelle freiwilliger Beiträge zur OSM-Community darstellen, was diese Aussage, wenn sie von der OSMF kommt, zu einer Art die Hand beißen, die einen füttert macht. Viele der Familienunternehmen, die ich kenne, haben eine viel solidere strategische Planung ihres Geschäfts als größere Unternehmen, die ihren Investoren vielleicht ein paar bunte Pläne auf Hochglanzpapier vorlegen, die aber oft nicht das Papier wert sind, auf dem sie gedruckt sind. Das Durchwursteln ist etwas, das ich in großen Unternehmen und Institutionen viel häufiger sehe als in kleinen Unternehmen. Aber vielleicht ist das auch ein Unterschied zwischen der amerikanischen und der europäischen Geschäftskultur. Oder es könnte einfach daran liegen, dass ich zu wenige schlecht geführte Familienunternehmen kenne (die es offensichtlich gibt). Aber ich komme hier vom Thema ab, zurück zum Thema.
Die treffende Analyse der aktuellen Probleme in der OSMF ist ein guter Ausgangspunkt und hätte dann zu einer Diskussion über die beiden Hauptoptionen zur Lösung dieses Problems führen können:
- Veränderung der Arbeitskultur der OSMF, um weniger zentralisiert und hierarchisch zu sein, Einführung eines klaren Subsidiaritätsprinzips, mehr Offenheit gegenüber der sehr anderen Arbeitskultur in der OSM-Community, all die Dinge, die ich seit Jahren vorschlage.
- Die vollständige Übernahme zentraler hierarchischer Managementideen.
Beides sind prinzipiell gültige Ansätze zur Lösung des Problems. Und ich möchte nicht behaupten, dass die Wahl des ersten Ansatzes die einzig vertretbare Entscheidung ist. Was meiner Meinung nach den ersten Ansatz so viel praktikabler und weniger riskant macht, ist die Natur von OpenStreetMap als ein in hohem Maße nicht-hierarchisches, offen kooperatives und do-okratisches Projekt. Die Wahl des zweiten Ansatzes bedeutet die Ablehnung der Kernelemente der Zusammenarbeit innerhalb von OpenStreetMap als Grundlage der Zusammenarbeit im OSMF. Und das schafft an sich schon erhebliche Probleme.
Eine wahrscheinliche Auswirkung des Wechsels zu einem vollständig hierarchischen Management wäre insbesondere der fortgesetzte und beschleunigte Ersatz von Hobby-Freiwilligen im OSMF durch geliehene Arbeitskräfte von Unternehmen/Institutionen. Hobby-Freiwillige sind in der Regel wenig geneigt, ihre Zeit für Arbeiten unter einer hierarchischen Leitung zur Verfügung zu stellen, insbesondere, wenn diese Leitung wirtschaftliche Ziele verfolgt.
Ich möchte insbesondere darauf hinweisen, dass wir aufgrund der Tatsache, dass OpenStreetMap als Ganzes so zutiefst nicht-hierarchisch ist, eine ganze Reihe von Projekten in der OSM-Community haben, die im Laufe der Jahre wertvolle Erfahrungen damit gesammelt haben, was in der nicht-hierarchischen menschlichen Zusammenarbeit in großem Maßstab funktioniert und was nicht. Die OSMF wäre also in einer ausgezeichneten Position und hätte einen guten Zugang zu kompetenter Beratung in dieser Hinsicht. Natürlich gibt es auch außerhalb von OpenStreetMap zahlreiche Beispiele für weniger zentralisierte Ansätze der menschlichen Zusammenarbeit. Sogar im militärischen Bereich – die meisten Strategien der Guerilla-Kriegsführung konzentrieren sich darauf, zentralisierte Hierarchien zu vermeiden und bauen auf kleinen, völlig autonomen Einheiten auf.
Wirtschaftliche Ausrichtung und Geschäftsmodell
Wenn ich mir die Schriften zur strategischen Planung ansehe, ist die auffälligste Beobachtung wahrscheinlich das Fehlen jeglicher substantieller Ideen in Bezug auf die Grundlage des strategischen Plans – Werte und Mission. Es gibt diese ziemlich ausgeklügelte Baumstruktur von Ideen und Aufgaben, die verfolgt werden sollen, aber nichts von einem Fundament darunter, das begründet, warum diese Dinge wichtig sind und andere nicht. Hierfür sehe ich zwei Hauptgründe:
Der erste ist, dass dies der wirklich schwierige Teil ist. Wie ich bereits in der Vergangenheit dargelegt habe, hat die OSMF über viele Jahre hinweg die intellektuelle Arbeit im Vergleich zur technischen Arbeit erheblich vernachlässigt und unterbewertet, und dies ist die Art von Dingen, bei denen dies zu einem ernsthaften Problem wird. Frühere Versuche der OSMF, Werte zu formulieren und zu beschließen, haben ebenfalls nicht zu sehr positiven Ergebnissen geführt.
Aber noch wichtiger ist, dass der OSMF-Vorstand derzeit wohl versucht, eine strategische Zweideutigkeit in Bezug auf den Kernkonflikt der Organisation zu bewahren. Der frühere Strategieplan (den der OSMF-Vorstand als offizielle Politik angenommen hatte) verfolgte ziemlich klar das Ziel, OpenStreetMap von einem primär sozialen Projekt der interkulturellen Zusammenarbeit neu auf das Ziel zu fokussieren, nützliche Geodaten zu sammeln (was insbesondere dadurch demonstriert wurde, dass einzelne lokale Wissensvermittler auf die gleiche Stufe gestellt wurden wie Unternehmensanbieter von Satellitenbildern und KI-Kartierungswerkzeugen). Dieser Gedanke schimmert in den diesjährigen Texten immer noch durch – aber er ist jetzt etwas zurückhaltender formuliert und bewahrt zumindest formal die Möglichkeit, sich in Bezug auf die Ziele in beide Richtungen zu bewegen.
Der Hauptgrund dafür ist wahrscheinlich die Overture-Initiative.
Um das zu erklären, muss ich ein wenig Kontext liefern. Derzeit benötigt die OSMF einen Mittelzufluss von etwa einer halben Million pro Jahr, um ihre laufenden Ausgaben (hauptsächlich für Personal) bestreiten zu können, und es wird im Text deutlich gemacht, dass die Autoren der Meinung sind, dass dieser Betrag in Zukunft deutlich und dauerhaft ansteigen muss (die Argumente für diese Notwendigkeit sind etwas dürftig – aber ich werde hier nicht ins Detail gehen).
Vor Overture hatte die OSMF zumindest prinzipiell die Perspektive, diese Art von Geld (und möglicherweise deutlich mehr) zu sichern, indem sie sich als Anbieter nützlicher Geodaten für OSM-Datennutzer und als Versicherung dafür präsentierte, dass diese Daten weiterhin produziert und gepflegt werden. Ich habe diese Perspektive bereits in früheren Beiträgen erörtert. Dies scheint jedoch genau das Marktsegment zu sein, auf das das Overture-Konsortium mit seiner Initiative jetzt abzielt.
Eine naheliegende Reaktion darauf wäre, dass sich die OSMF wieder als das positioniert, was sie viele Jahren zu sein versucht hat, nämlich der Garant hinter OpenStreetMap als primär soziales Projekt der interkulturellen Zusammenarbeit bei der Sammlung von lokalem Wissen. Basierend auf der Zuversicht, dass die Art und Weise, wie OpenStreetMap lokales Wissen durch egalitäre Zusammenarbeit einzelner lokaler Kartierer weltweit sammelt, weiterhin eine wesentliche Komponente für viele Anwendungen sein wird, die Geodaten benötigen, wichtig genug, um die Finanzierung der OSMF sicherzustellen, wäre dies meiner Meinung nach die natürliche und logische Reaktion (und das ist es, was ich mit meiner hypothetischen OSMF-Erklärung bezüglich Overture angedeutet habe).
Ich habe ein wenig den Eindruck, dass das Problem hier darin besteht, dass viele in der OSMF heutzutage nicht das Vertrauen haben, dass das, worauf die OSM traditionell basiert, nämlich die Kartierung in Eigen-Initiative durch Leute mit Ortskenntnissen, auch in Zukunft wirtschaftlich wichtig genug sein wird, um die finanziellen Bedürfnisse der OSMF zu befriedigen, einschließlich der von ihnen wahrgenommenen Notwendigkeit zu wachsen. Daher versuchen sie, sich ein Stück des Kuchens zu sichern, auf den Overture ein Auge geworfen hat, und gleichzeitig zu vermeiden, dass die globale Gemeinschaft der Mapper verärgert wird. Ich brauche wohl nicht zu erwähnen, dass dies ein ziemlich riskantes Unterfangen ist. Im Deutschen haben wir dafür einen Begriff: Der Versuch, auf zwei Hochzeiten gleichzeitig zu tanzen.
Natürlich ist auch der andere Weg nicht ohne Risiken, zumal er das Marktsegment berührt, das HOT derzeit besetzt – zumal HOT zunehmend versucht, sich als Unterstützer lokaler Mapping-Communities in Entwicklungsländern zu präsentieren. Die OSMF wäre also wirtschaftlich gesehen auf gefährliche Weise zwischen zwei viel größeren Akteuren (HOT und dem Overture-Konsortium) eingekeilt. Eine extrem passive Haltung bei der Klärung der Beziehungen zu den beiden (insbesondere zu HOT in Bezug auf die Markenrechte und zu den Overture-Partnern in Bezug auf die Einhaltung der ODbL) ist da natürlich nicht von Vorteil.
Was noch fehlt
Wie so oft bei Plänen und Dokumenten dieser Art ist es besonders interessant zu sehen, was fehlt und nicht nur, was da ist. Natürlich handelt es sich um Entwürfe, die noch erweitert werden sollen. Aber selbst im frühen Entwurfsstadium kann man schon Prioritäten erkennen.
Erstaunlich ist, wie ausführlich die Notwendigkeit der strategischen Planung als Instrument des hierarchischen Managements erläutert und begründet wird, dass es aber keinerlei Überlegungen zur Notwendigkeit der unabhängigen Kontrolle gibt. Da die Motivation und Begründung des Ganzen auf einer traditionellen westlichen Managementperspektive beruht, die ihrerseits (wie ausdrücklich erwähnt!) ihren Ursprung in militärischen Kommandostrukturen hat, könnte ich es auch militärisch ausdrücken: Es gibt keinen disziplinarischen Rahmen.
In der Unternehmensführung ist der primäre Disziplinierungsmechanismus, durch den die weiter oben in der Hierarchie stehenden Personen den weiter unten in der Hierarchie stehenden Personen sagen können, was sie zu tun haben, Geld. Und da im Strategieplan der OSMF ausdrücklich erklärt wird, dass ihr Schwerpunkt auf der Freiwilligenarbeit liegt, ist dieses Versäumnis besonders auffällig. Wenn das nicht angegangen wird, wird dies höchstwahrscheinlich zu einem weiteren Durchwursteln auf der Grundlage des derzeit vorherrschenden Paradigmas “People whose work we know and enjoy” führen – was bedeutet, dass das Hauptinstrument der Machtausübung in der Managementhierarchie gemeinsame persönliche Interessen und persönliche Abhängigkeiten zwischen dem Management und den Arbeitskräften wären. Und da dies als Kontrollmechanismus nicht sehr zuverlässig ist, könnte dies auch zu einer weiteren Verlagerung von ehrenamtlicher Arbeit zu bezahlter Arbeit führen, einfach weil letztere in einer Managementhierarchie so viel leichter zu handhaben ist.
Wenn wir uns die Details des Plans mit den Clustern ansehen, sehen wir, dass der Schwerpunkt – wie irgendwie erwartet – auf technischer Arbeit und Management liegt. Der gesamte Bereich der geistigen Arbeit ist nicht abgedeckt. Ich werde einige der konkreteren Bereiche, in denen ich im OSM-Kontext arbeite – Kartendesign und Tagging-Dokumentation – außen vor lassen, weil man durchaus argumentieren könnte, dass dies außerhalb des Zuständigkeitsbereichs der OSMF liegt. Allerdings scheint das Verständnis der Semantik der Daten, die die OSMF offensichtlich als eine ihrer wichtigsten Stärken betrachtet, eines der Dinge zu sein, in die man einige Ressourcen investieren sollte. Und angesichts der Tatsache, dass die OSMF so viele Ressourcen in die Kartenproduktion investiert, ist das völlige Fehlen des Kartendesigns im Strategieplan in gewisser Weise ebenfalls bemerkenswert. Aber was noch wichtiger ist: Was halten Sie von einer Organisation, die OpenStreetMap unterstützen will, ein Projekt, das in seinen sozialen Interaktionen zweifellos einzigartig und ungewöhnlich ist, und das Ziel, ein besseres Verständnis dafür zu erlangen, wie diese sozialen Interaktionen funktionieren, ist nirgendwo im Strategieplan zu finden?
In der Unternehmensterminologie: Das Cluster Strategische Forschung ist auffallend abwesend.
Aber um es ganz klar zu sagen: Wenn man so etwas nur formal hinzufügt, hat das keinen Nutzen. Um einen aussagekräftigen und glaubhaften Plan zu erstellen, braucht man ein gewisses Hintergrundwissen auf dem Gebiet, auch wenn das Hauptziel des Plans darin besteht, diese Kompetenz erst zu schaffen. Das ist ein Henne-und-Ei-Problem.
Damit schließt sich gewissermaßen der Kreis zu meinen einleitenden Bemerkungen. Es ist gut, dass es im OSMF eine Initiative gibt, die, soweit ich das sehe, zum ersten Mal seit vielen Jahren auf einer kritischen Betrachtung des OSMF mit zumindest ein bisschen Außenperspektive beruht. Aber diese Initiative wird nur dann substanzielle positive Ergebnisse bringen, wenn die OSMF tatsächlich Leute mit Kenntnissen in einem breiten Spektrum von Bereichen außerhalb der OSMF und außerhalb der people whose work we know and enjoy der OSMF überzeugen kann, ihr Wissen und ihre Erfahrungen beizusteuern. Und das kostet entweder viel Geld oder erfordert, dass die OSMF ein Umfeld schafft, in dem sachkundige und erfahrene Personen auch ohne wirtschaftliche Anreize bereit sind, einen Beitrag zu leisten. Dies schließt eine Managementhierarchie oder das System aus, das wir in den letzten Jahren nur allzu oft erlebt haben, bei dem Entscheidungen eher als Verhandlung von Interessen denn als Kampf der Argumente getroffen werden.
Risiken des Ansatzes
Und damit komme ich zu dem, was ich als die wichtigsten konkreten operativen Risiken bei der Verfolgung des skizzierten Verfahrens zur Entwicklung eines Strategieplans betrachte. Aufgrund der etablierten Arbeitskultur im OSMF und der Tatsache, dass es eindeutig keine solide Grundlage in Form von Werten, Mission und Kernzielen gibt, die die geplanten Aufgaben motiviert, besteht die große Wahrscheinlichkeit, dass dies kein gut strukturierter Plan zur Erreichung der Ziele der Organisation wird, sondern eine Ansammlung von Projekten, die im Interesse derjenigen liegen, die den größten Einfluss auf die Entwicklung des Plans haben.
Ein weiteres potentielles Problem – und diese Möglichkeit wird im Text bereits angedeutet – besteht darin, dass es sich nicht um einen Plan handelt, der als Ganzes verfolgt wird, in der Überzeugung, dass die sorgfältige Verfolgung all dieser Aufgaben der Schlüssel zur erfolgreichen Erfüllung der Mission der OSMF sein wird, sondern dass er zu einem Katalog von Dingen wird, die die OSMF ihren Geldgebern als Dienstleistungen anbietet, aus denen sie sich das herauspicken, was sie für geeignet halten, ihren Zielen zu dienen.
Schlussfolgerungen
Ich möchte aber klarstellen, dass keine meiner kritischen Anmerkungen hier ein Grund ist, die Idee, einen strategischen Plan zu entwickeln, aufzugeben und stattdessen mit dem Durchwursteln weiterzumachen. Selbst mit all den beschriebenen Risiken und Defiziten wäre die Entwicklung und Veröffentlichung einer solchen Planung eine wesentliche Verbesserung gegenüber dem Status quo. Es wäre natürlich gut, wenn die eingangs skizzierte Alternative der Dezentralisierung eines Großteils der Arbeit des OSMF ernsthaft diskutiert würde. Aber mir ist klar, dass dies als Initiative innerhalb der OSMF im Moment nicht sehr realistisch ist. Es wäre auch großartig, wenn ein breites Spektrum unabhängiger Experten an der Entwicklung eines solchen Plans von Grund auf beteiligt wäre, mit einer großen Bandbreite an erforderlichen Kompetenzen und ohne dass Interessen gegenüber Expertise und Argumenten dominieren. Aber mir ist klar, dass es ohne ein beträchtliches Budget schwierig ist, dafür qualifizierte Leute zu finden, die nicht in erster Linie ihre eigenen wirtschaftlichen Interessen verfolgen und die bereit sind, in einem hierarchischen Managementrahmen zu arbeiten. Und selbst wenn nichts dergleichen geschieht, hätte es doch den Vorteil, dass die Dinge, die die OSMF verfolgt, öffentlich klar genannt werden, statt des derzeitigen Durchwurstelns ohne klare, nach außen sichtbare Strategie, aber mit weitgehender Verfolgung von Partikularinteressen hinter den Kulissen.
